Avere una grande quantità di informazioni non significa necessariamente avere una conoscenza facilmente accessibile. Il vero valore nasce quando una persona riesce a trovare, capire e utilizzare ciò che le serve nel momento in cui ne ha bisogno.
“Dove trovo la procedura aggiornata?” “Come avevamo gestito un caso simile?” “Chi si era occupato di quella pratica?”
Sono domande che in un’organizzazione possono sembrare banali eppure spesso raccontano qualcosa di molto più importante perché magari le risposte esistono già in una procedura, in una presentazione, in un documento di progetto, in una cartella condivisa, in una vecchia email o persino in una conversazione avvenuta mesi prima.
Il problema, allora, non è necessariamente l’assenza di conoscenza ma è la distanza tra quella conoscenza e la persona che ne ha bisogno.
“Abbiamo documentato tutto”. Eppure continuiamo a chiedere “dove lo trovo?”
Nel tempo, le organizzazioni accumulano una quantità enorme di contenuti: procedure operative, manuali, linee guida, report, presentazioni, FAQ, documentazione di progetto, materiali formativi, ticket, email, verbali, documenti prodotti dai singoli team.
È un processo naturale. Ogni attività genera nuove informazioni e ogni esperienza, almeno in teoria, può diventare patrimonio dell’organizzazione ma il punto è che accumulare contenuti non significa automaticamente renderli utilizzabili.
Uno studio internazionale sul comportamento informativo dei knowledge worker ha mostrato quanto l’attività di ricerca delle informazioni sia legata al contesto, alla conoscenza pregressa e al modo in cui le informazioni sono organizzate e accessibili. In altre parole, trovare qualcosa non equivale semplicemente a “cercare una parola”.
Perché un documento può essere:
- presente, ma difficile da trovare;
- trovato, ma difficile da interpretare;
- corretto, ma non più aggiornato;
- completo, ma troppo distante dal problema concreto che la persona deve risolvere.
Ed è proprio qui che nasce uno dei paradossi più comuni della conoscenza organizzativa: più documenti abbiamo, più possiamo avere l’impressione di aver risolto il problema della conoscenza.
Quando invece abbiamo semplicemente risolto il problema di conservare delle informazioni.
Avere un documento non significa avere una risposta
Immaginiamo una persona appena entrata in un’azienda che deve gestire una richiesta di un cliente. Sa che esiste una procedura interna, ma non sa dove trovarla. Quindi cerca nella cartella condivisa e trova tre documenti con nomi simili: uno è del 2022, uno del 2024 e uno non riporta data.
La persona ragionevolmente apre quello più recente e la procedura le sembra corretta, peccato che manchi proprio il passaggio che le serve. A quel punto fa quello che probabilmente avremmo fatto tutti: scrive a un collega che è in azienda da più tempo perché il collega possiede qualcosa che il documento, da solo, non riesce a offrire, il contesto.
Il collega più esperto sa infatti quale versione utilizzare e che esistono delle eccezioni; sa dove trovare le informazioni che mancano o semplicemente sa chi è la persona giusta a cui chiedere. Potremmo definirlo una sorta di motore di ricerca umano, sorprendentemente efficace. Un’efficacia che però finisce quando l’azienda cresce.
Il collega “che sa” è spesso il vero sistema di ricerca dell’azienda
Nelle organizzazioni, una parte importante della conoscenza circola attraverso le relazioni tra le persone.
“Chiedilo a Marco.” – “Secondo me Laura lo sa.” – “Prova a sentire il team Operations.” – “Questa cosa l’avevamo già fatta, aspetta che ti mando il file.”
Questo sistema funziona perché la conoscenza umana non è fatta soltanto di informazioni ma anche di esperienza, interpretazione, giudizio e capacità di capire quale informazione sia rilevante in una determinata situazione.
La ricerca sul Knowledge seeking conferma anche un altro aspetto interessante: cercare conoscenza attraverso altre persone può essere utile, ma può avere un costo cognitivo. Uno studio condotto su 189 lavoratori tedeschi ha rilevato che la ricerca quotidiana di conoscenza può aumentare il senso di sovraccarico informativo e, attraverso questo meccanismo, ridurre la capacità di raggiungere gli obiettivi della giornata. La qualità della relazione con il collega può attenuare questo effetto.
Quindi il problema non è che chiedere ai colleghi sia sbagliato, anzi: la collaborazione tra persone è una delle forme più preziose di circolazione della conoscenza. Il problema nasce quando diventa l’unico modo affidabile per recuperarla.
Il costo invisibile delle domande ripetute
Prendiamo un’azienda industriale con diverse sedi e un team di assistenza tecnica. Qui, nel corso degli anni, sono state prodotte centinaia di procedure, i documenti vengono archiviati e aggiornati ed esiste anche una piattaforma interna dove i dipendenti possono cercarli.
Eppure, ogni giorno, gli specialisti continuano a ricevere domande dai colleghi: “Come avevamo risolto quel problema?” – “Qual è la procedura per questo cliente?” – “Dove trovo il documento corretto?” – “Questa regola vale ancora?”. Il singolo episodio dura magari cinque minuti con un effetto raramente misurato.
Chi fa la domanda interrompe il proprio lavoro, così come chi risponde. La risposta viene fornita, ma spesso non viene registrata in una forma che possa essere riutilizzata e qualche settimana dopo la stessa domanda può tornare.
La letteratura sul lavoro della conoscenza mostra da tempo che interruzioni e richieste di informazioni possono incidere sulla capacità di completare attività, soprattutto quando queste richiedono concentrazione e ragionamento complesso. È quindi possibile che un’organizzazione stia pagando più volte il prezzo della stessa conoscenza: una prima volta per crearla, una seconda per documentarla e una terza – e chissà quante altre – per ritrovarla. E questo costo non appare necessariamente in nessun budget ma si distribuisce tra minuti persi, interruzioni, rallentamenti e dipendenza dalle persone che “sanno”.
La domanda giusta non è “dove si trova il documento?”
Questa distinzione cambia anche il modo in cui pensiamo a una Knowledge Base. Se la domanda è: “Dove si trova questa informazione?” stiamo ragionando soprattutto in termini di archivi, cartelle e documenti.
Se invece la domanda diventa: “Ho questo problema: cosa devo sapere per risolverlo?” stiamo ragionando in termini di accesso alla conoscenza. È un passaggio importante perché nella vita reale le persone raramente si svegliano la mattina pensando di dover consultare uno dei documenti della procedura commerciale, ad esempio. Le persone hanno problemi da risolvere, quindi rispondere a un cliente, preparare un’offerta, gestire un’eccezione, completare un processo… La conoscenza diventa davvero utile quando riesce a entrare in quel momento di lavoro.
L’AI può cambiare il modo in cui cerchiamo conoscenza
L’intelligenza artificiale introduce una possibilità nuova: passare dalla ricerca di documenti alla ricerca di risposte contestualizzate. Questo però non significa semplicemente avere un chatbot che “sa tutto”.
Significa poter interrogare la conoscenza aziendale con il linguaggio con cui una persona formulerebbe realmente il proprio problema e ottenere una risposta costruita a partire dalle fonti disponibili.
Un sistema tradizionale può aiutarmi a trovare il documento. Un sistema progettato intorno alla conoscenza può aiutarmi a capire quale parte di quella conoscenza è rilevante per il problema che sto cercando di risolvere.
È una direzione che sta diventando sempre più concreta anche nelle tecnologie enterprise. Il Work Trend Index 2025 di Microsoft, basato su un’indagine condotta su 31.000 knowledge worker in 31 mercati e su dati aggregati di Microsoft 365, evidenzia proprio la crescente importanza dell’accesso all’intelligenza e alla conoscenza attraverso strumenti AI. Ma a una condizione fondamentale: l’AI non può rendere accessibile ciò che nell’organizzazione non è accessibile, affidabile o sufficientemente strutturato.
Se le fonti sono obsolete, contraddittorie o incomplete, anche la risposta più sofisticata rischia di esserlo ed è per questo l’AI non eliminerà il lavoro di Knowledge Management ma lo renderà semmai ancora più importante.
Dalla Knowledge Base come archivio alla Knowledge Base come infrastruttura di lavoro
Una Knowledge Base efficace non dovrebbe essere semplicemente il luogo in cui l’azienda conserva ciò che sa bensì il punto in cui la conoscenza può essere recuperata, interpretata e utilizzata.
È una differenza che riguarda tanto la tecnologia quanto l’organizzazione e significa:
- Capire quali conoscenze sono davvero strategiche.
- Governare fonti, versioni e responsabilità.
- Progettare il modo in cui le persone cercano e utilizzano le informazioni.
- Osservare le domande che continuano a essere fatte.
Perché una domanda ripetuta non è soltanto una richiesta di aiuto ma un segnale: ci sta dicendo che da qualche parte esiste una conoscenza che l’organizzazione possiede, ma che non riesce ancora a rendere sufficientemente accessibile.
In questo senso, anche il comportamento delle persone può diventare una fonte preziosa per migliorare continuamente il patrimonio di conoscenza aziendale. Ed è uno dei motivi per cui oggi parlare di AI e Knowledge Management separatamente ha sempre meno senso: la tecnologia può accelerare l’accesso alla conoscenza, ma il valore dipende dalla qualità della conoscenza che l’organizzazione ha costruito e sa governare.
È anche la direzione in cui si muove il lavoro di Aryanna: non considerare la Knowledge Base come un semplice archivio, ma come parte dell’infrastruttura con cui le persone lavorano e prendono decisioni.