Le persone cercano colleghi. Non documenti

Le aziende possono avere procedure, manuali e Knowledge Base sempre più ricche, ma quando arriva un problema concreto la prima fonte a cui si rivolgono è spesso ancora una persona. Perché?

Un’azienda può avere migliaia di documenti, procedure aggiornate, sistemi di ricerca e piattaforme dedicate alla gestione della conoscenza e, nonostante tutto, quando serve una risposta concreta le persone continuano a cercare un collega.

Non è necessariamente un segnale che la documentazione non funzioni. Più spesso indica che quando cerchiamo conoscenza non cerchiamo soltanto un’informazione. Cerchiamo qualcuno che ci aiuti a capire quale informazione è rilevante, come interpretarla e se può essere applicata alla situazione che abbiamo davanti.

È una differenza importante, perché sposta il problema dalla semplice disponibilità dei contenuti al modo in cui la conoscenza viene effettivamente utilizzata nel lavoro quotidiano.

Quando abbiamo un problema, cerchiamo qualcuno che sappia risolverlo

Pensiamo a una situazione molto comune. Una persona deve gestire un caso che non aveva mai affrontato prima e sa che esiste una procedura interna. La cerca, trova il documento corretto e lo legge, ma rimane un dubbio: quella procedura vale anche per il caso specifico che sta gestendo?

A quel punto pensa a una persona. Magari è un collega che ha già affrontato una situazione simile, oppure qualcuno che conosce bene quel processo e sa quali sono le eccezioni più frequenti. La domanda che gli rivolge non è semplicemente “qual è la procedura?”, ma qualcosa di molto più vicino a “come devo comportarmi in questo caso?”.

La differenza sembra sottile, ma dal punto di vista della conoscenza organizzativa è enorme. Una procedura può descrivere un processo standard; l’esperienza di una persona può spiegare perché quel processo funziona, quali problemi possono emergere e come comportarsi quando la situazione reale non corrisponde perfettamente a quella descritta nel documento.

La ricerca sull’expertise seeking studia proprio questo comportamento: cosa porta le persone a scegliere altre persone come fonte quando hanno bisogno di informazioni. Una review di 72 studi mostra che colleghi e altre persone della propria rete professionale sono tra le fonti più utilizzate e che, nella scelta della fonte, contano sia la qualità dell’informazione sia la sua accessibilità. Le persone possono risultare particolarmente utili perché sono in grado di adattare ciò che sanno al problema concreto, aggiungendo spiegazioni e contesto che non sempre sono presenti nella documentazione.

Il valore del collega non è soltanto quello che sa

Quando chiediamo qualcosa a un collega esperto, riceviamo raramente una risposta costituita da una singola informazione. Possiamo ricevere un esempio, un’avvertenza, il riferimento a un caso precedente o una spiegazione del motivo per cui una determinata scelta è stata fatta. Possiamo anche scoprire che la procedura che abbiamo trovato non è quella più adatta a quel caso specifico.

In una ricerca condotta sulle pratiche informative degli ingegneri, Morten Hertzum e Annelise Mark Pejtersen hanno osservato proprio questa relazione tra documenti e persone. Gli ingegneri utilizzano sia documenti sia colleghi, ma le due forme di ricerca non sono separate: si cercano documenti per arrivare alle persone, persone per arrivare ai documenti e, in alcuni casi, si ricorre direttamente alle relazioni personali senza effettuare una ricerca formale. Secondo gli autori, una delle ragioni è che la documentazione tende a descrivere soprattutto gli aspetti tecnici di una soluzione, mentre il contesto e le motivazioni che hanno portato a determinate decisioni rimangono spesso nella conoscenza delle persone coinvolte.

Questo aiuta a capire perché il collega continui a essere una fonte così importante anche in organizzazioni molto documentate. Non conosce necessariamente più informazioni del sistema: conosce meglio il contesto in cui quelle informazioni devono essere utilizzate.

La parte della conoscenza che rimane nelle conversazioni

Una parte consistente del patrimonio conoscitivo di un’organizzazione nasce e si modifica proprio attraverso queste interazioni. Una telefonata in cui un collega spiega come ha risolto un problema, una call di progetto durante la quale viene presa una decisione, una conversazione in chat in cui qualcuno chiarisce un’eccezione a una procedura: sono tutti momenti nei quali viene prodotta o trasferita conoscenza. Il problema arriva dopo.

La conversazione finisce, il problema viene risolto e il lavoro prosegue, ma ciò che è stato appreso può rimanere soltanto nella memoria delle persone che hanno partecipato a quella conversazione.

La letteratura sulla tacit knowledge evidenzia da anni la difficoltà di trasferire e codificare questo tipo di conoscenza, proprio perché una parte del sapere organizzativo è legata all’esperienza, al contesto e alla capacità di applicare ciò che si conosce a situazioni specifiche.

Questo non significa che ogni conversazione debba essere trasformata in un documento. Sarebbe impossibile e, probabilmente, anche poco utile. La questione è capire quale parte di ciò che oggi rimane nelle conversazioni dovrebbe diventare patrimonio condiviso dell’organizzazione.

Quando l’esperto diventa un punto di passaggio obbligato

Immaginiamo un’azienda che gestisce una rete di assistenza tecnica. Nel corso degli anni ha costruito un patrimonio documentale importante e le procedure principali sono disponibili per tutti. Ci sono però alcuni tecnici con molti anni di esperienza che vengono contattati continuamente dai colleghi più giovani. Non perché gli altri non abbiano accesso ai documenti, ma perché quelle persone conoscono i casi particolari, ricordano come sono state affrontate determinate situazioni e sanno riconoscere rapidamente quando una procedura standard non è sufficiente.

Finché l’organizzazione è relativamente piccola, il sistema funziona ma dopo arrivano nuove sedi, aumentano le persone, cambiano i turni e una parte del lavoro viene distribuita tra team che non collaborano quotidianamente. Le stesse persone esperte continuano a essere considerate il riferimento e il numero di richieste che ricevono aumenta.

A quel punto emerge una fragilità che prima era poco visibile: una parte importante della conoscenza dell’azienda è disponibile soltanto passando attraverso alcune persone.

La ricerca sui sistemi di transactive memory descrive il fenomeno per il quale nei gruppi di lavoro si sviluppa una conoscenza condivisa non soltanto di ciò che ciascun membro sa, ma anche di chi sa cosa. Questa consapevolezza permette alle persone di individuare rapidamente la fonte più adatta quando emerge un bisogno.

È una risorsa preziosa, ma diventa anche una possibile dipendenza. Quando l’organizzazione cresce, quando le persone cambiano ruolo o quando qualcuno lascia l’azienda, la domanda diventa inevitabile: quanto di quella conoscenza è rimasto all’interno dell’organizzazione e quanto era legato alla persona che la possedeva?

Non dobbiamo smettere di chiedere ai colleghi

A questo punto potrebbe sembrare che la soluzione più semplice sia documentare tutto ma in realtà non è così perché il confronto tra persone rimane una componente essenziale del lavoro della conoscenza. Serve per affrontare problemi nuovi, verificare interpretazioni, mettere in discussione una decisione e costruire nuova conoscenza insieme agli altri.

L’obiettivo, quindi, non dovrebbe essere sostituire il collega con un documento o con un sistema digitale ma fare in modo che il collega non debba ricominciare ogni volta da zero.

Se una domanda viene posta continuamente, se una determinata eccezione viene spiegata ogni settimana o se un gruppo di persone è costantemente coinvolto per risolvere lo stesso tipo di problema, probabilmente lì esiste una conoscenza che merita di essere resa più facilmente disponibile. In questo senso, le domande che le persone si fanno tra loro possono diventare una fonte preziosa per capire dove la Knowledge Base è ancora incompleta o dove la documentazione, pur esistendo, non riesce a trasferire tutto il contesto necessario.

Portare la conoscenza delle persone dove serve

È qui che l’AI può introdurre un cambiamento interessante. Una Knowledge Base supportata dall’intelligenza artificiale può permettere alle persone di interrogare il patrimonio informativo aziendale con un linguaggio molto più vicino al modo in cui formulano normalmente un problema, collegando informazioni provenienti da fonti diverse e restituendo una risposta contestualizzata.

Il passaggio importante è proprio questo: avvicinare la conoscenza alla situazione nella quale deve essere utilizzata. Se una persona chiede “come gestiamo questo tipo di richiesta quando il cliente ha già firmato il contratto?”, il valore non sta soltanto nel recuperare un documento che contiene le parole “contratto” e “richiesta”. Sta nel riuscire a mettere in relazione la domanda con le procedure pertinenti, con le regole applicabili e, quando disponibile, con l’esperienza già maturata dall’organizzazione.

Naturalmente, la tecnologia non può inventare ciò che l’organizzazione non ha mai condiviso né trasformare automaticamente una conoscenza frammentaria in una conoscenza affidabile. Per questo la qualità delle fonti, la loro organizzazione e il lavoro necessario a far emergere la conoscenza che oggi rimane dispersa nelle persone continuano a essere fondamentali. L’AI può rendere molto più semplice l’accesso a quella conoscenza, ma il patrimonio da cui partire deve esistere.

Da “chi lo sa?” a “come facciamo a farlo sapere?”

Forse il vero obiettivo di una Knowledge Base moderna non è fare in modo che le persone smettano di chiedersi aiuto, ma fare in modo che ogni richiesta di aiuto possa contribuire, quando ha senso, a rendere l’organizzazione un po’ più autonoma.

Il collega esperto continuerà a essere importante, soprattutto quando si presenta qualcosa di nuovo o quando serve un confronto che nessun documento può sostituire. Ma se la stessa domanda ritorna continuamente, l’organizzazione dovrebbe avere la possibilità di trasformare almeno una parte di quella risposta in conoscenza accessibile anche agli altri.

È una prospettiva che cambia anche il modo di guardare alle conversazioni quotidiane. Una chat, una call o una domanda fatta a un collega non sono soltanto attività operative: in alcuni casi rappresentano il punto in cui emerge una conoscenza che l’organizzazione ancora non è riuscita a rendere condivisa. E allora forse la domanda da porsi non è soltanto “chi sa come fare?”, ma anche: se domani quella persona non fosse disponibile, quanto di ciò che oggi sappiamo grazie a lei riusciremmo comunque a trovare, capire e utilizzare?