Negli ultimi anni il Knowledge Management (KM) ha progressivamente smesso di essere una disciplina di supporto per diventare una funzione strategica a pieno titolo. In Italia, questo passaggio è oggi particolarmente evidente: le organizzazioni si trovano ad affrontare una crescente complessità informativa, una pressione sempre più forte sui risultati economici e l’introduzione diffusa di sistemi di Intelligenza Artificiale che dipendono in modo diretto dalla qualità della conoscenza disponibile.
Questo contributo propone cinque trend che, secondo Aryanna, caratterizzeranno l’evoluzione del Knowledge Management nel 2026 in Italia. Le previsioni sono emerse dall’osservazione diretta del mercato, da progetti realizzati con aziende di diversi settori e da analisi organizzative condotte sul campo.
Prima di entrare nel merito, è utile chiarire cosa intendiamo per Knowledge Management. Con KM si fa riferimento all’insieme di processi, pratiche e strumenti che consentono a un’organizzazione di creare, raccogliere, strutturare, condividere e utilizzare la conoscenza in modo sistematico, affinché essa possa generare valore concreto per il business.
1. La Knowledge Base come unica fonte di verità aziendale
Uno dei cambiamenti più rilevanti riguarda il ruolo della Knowledge Base (KB). Sempre più spesso, la KB diventa la single source of truth, ovvero l’unica fonte di verità riconosciuta all’interno dell’organizzazione.
Nel 2026 la Knowledge Base passerà ancora di più dall’essere uno strumento di consultazione per operatori o team di supporto a diventare un asset critico anche per le macchine: chatbot, assistenti virtuali, sistemi di AI generativa e motori di ricerca aziendali dipenderanno in modo diretto dalla qualità, dalla coerenza e dalla struttura della conoscenza disponibile.
Questo trend è particolarmente rilevante per le cosiddette Learning Organization, ovvero organizzazioni capaci di apprendere in modo continuo, perché la Knowledge Base evolve fino a includere non solo la conoscenza esplicita, formalizzata in documenti e procedure, ma anche una parte significativa della conoscenza tacita. Con il termine conoscenza tacita si intende quell’insieme di competenze, esperienze, intuizioni operative e pratiche informali che risiedono nelle persone e che, se non intercettate, rischiano di andare perse.
Quando la Knowledge Base diventa la fonte di verità aziendale, essa deve quindi essere progettata per raccogliere e rendere visibile anche questa conoscenza meno strutturata, attraverso contributi guidati, casi d’uso, feedback dal campo e interazioni continue. È in questo modo che la KB alimenta le Learning Organization, trasformando l’esperienza individuale in patrimonio collettivo.
In questo scenario, il supporto dell’Intelligenza Artificiale nella cura e nel mantenimento della Knowledge Base sarà sempre più rilevante, ma non potrà essere considerato autosufficiente. I sistemi di AI possono facilitare attività come l’analisi dei contenuti, l’individuazione di ridondanze, la proposta di aggiornamenti o la classificazione della conoscenza, contribuendo a rendere la KB più scalabile. Tuttavia, proprio perché la Knowledge Base diventa la fonte di verità aziendale, la sua affidabilità non può prescindere da un modello di expert in the loop. Non è più sufficiente infatti una generica supervisione umana: è necessaria la presenza strutturata di esperti di dominio, responsabili della validazione, dell’interpretazione e della contestualizzazione della conoscenza. L’AI diventa così un abilitatore, mentre l’expert garantisce senso, accuratezza e allineamento con la realtà operativa.
2. La Governance dei contenuti come responsabilità strategica
Con l’aumento del valore attribuito alla conoscenza, cresce in modo proporzionale l’importanza della Governance dei contenuti. Per Governance si intende l’insieme di regole, ruoli, responsabilità e flussi che garantiscono che i contenuti siano corretti, sempre aggiornati, accessibili e coerenti con gli obiettivi aziendali.
Nel passato, l’aggiornamento delle Knowledge Base era spesso affidato alla buona volontà di singoli team o persone. Nel 2026 questo approccio non sarà più sostenibile. Le KB alimentano direttamente i sistemi di AI e, di conseguenza, un contenuto non aggiornato o ambiguo può generare errori operativi, talvolta anche molto gravi.
Per questo motivo, l’aggiornamento delle Knowledge Base, attraverso flussi definiti e responsabilità chiare, diventa una funzione strategica. Oltre allo scrivere contenuti, parliamo di progettare processi che ne assicurino la qualità nel tempo, integrando il KM con funzioni come IT, Compliance, Formazione e Operations.
3. L’aumento delle interazioni sui contenuti di Knowledge
Un ulteriore trend riguarda il modo in cui le persone interagiscono con la conoscenza. Le Knowledge Base stanno evolvendo da archivi statici a spazi dinamici di collaborazione. Nel 2026 sarà sempre più diffuso il coinvolgimento attivo di un numero ampio di stakeholder aziendali.
Gli utenti da fruitori passivi di contenuti diventano parte attiva grazie alla possibilità di inviare feedback, segnalare incongruenze, proporre miglioramenti, contribuire agli aggiornamenti e sollecitare interventi su contenuti critici. Questo aumento delle interazioni rappresenta un indicatore di maturità del KM, e introduce anche nuove sfide.
Per funzionare, questo modello richiede strumenti adeguati e una Governance solida, capace di valorizzare i contributi senza compromettere l’affidabilità della conoscenza. Il ruolo dei team di Knowledge Management sarà sempre più quello di facilitatori e curatori, oltre che di produttori di contenuti.
4. La misurazione del valore e del ritorno sul business
La crescente attenzione ai costi e agli investimenti che percepiamo dal mercato rende la misurazione dei risultati del Knowledge Management una priorità strategica. Nel 2026, ai team di KM verrà sempre più spesso chiesto di dimostrare l’impatto delle proprie attività sul business.
Misurare il valore del KM significa rispondere a domande come: in che modo la conoscenza contribuisce alla riduzione dei tempi operativi? Quanto incide sulla qualità del servizio, sulla riduzione degli errori o sull’efficacia dei processi decisionali? Qual è il ritorno sull’investimento delle iniziative di Knowledge Management?
Questo richiede l’adozione di metriche chiare, che vadano oltre il semplice numero di documenti pubblicati o di accessi alla Knowledge Base. Indicatori legati alle performance operative, alla Customer Experience e alla produttività diventeranno centrali nel dialogo tra KM e Top Management.
5. Il Knowledge Management come leva formativa
Infine, il Knowledge Management è destinato a diventare sempre più una leva formativa. Se progettato in modo efficace, il KM supporta l’onboarding delle nuove risorse, la formazione continua e l’aggiornamento costante delle competenze.
In un contesto caratterizzato da cambiamenti rapidi, la possibilità di accedere a conoscenza strutturata e contestualizzata riduce i tempi di apprendimento e aumenta l’autonomia delle persone. Questo contribuisce a valorizzare l’investimento nei team di Knowledge e nelle competenze specialistiche necessarie a gestire la conoscenza aziendale in modo professionale.
Osserviamo infatti che sta diventando sempre più evidente la necessità di superare la tradizionale separazione tra contenuti informativi e contenuti formativi. Nel 2026, le organizzazioni più mature tenderanno a convergere verso un unico hub della conoscenza, in cui la Knowledge Base e i materiali di formazione sono strettamente correlati e reciprocamente arricchenti. Da un lato i contenuti della KB costituiscono la base informativa su cui costruire percorsi di apprendimento strutturati, aggiornati e aderenti alla realtà quotidiana del lavoro; dall’altro, i contenuti formativi possono diventare un canale privilegiato per consolidare, contestualizzare e rendere fruibile la conoscenza presente nella KB. Questa integrazione consente di trasformare la conoscenza in un’esperienza continua di apprendimento, in cui informazione e formazione non sono più domini separati, ma parti di un ecosistema unico e coerente.
Il confine tra KM e formazione tenderà quindi a diventare sempre più permeabile, con benefici tangibili per l’organizzazione nel suo complesso.
I trend 2026 segnalati fuori dall’Italia
Le osservazioni di Aryanna trovano riscontro anche nella ricerca internazionale. Studi recenti di organizzazioni come APQC, KM Institute e KMWorld indicano trend analoghi a livello globale: centralità della Knowledge come asset strategico, forte integrazione con l’Intelligenza Artificiale, maggiore attenzione alla Governance e alla misurazione del valore.
In particolare, APQC sottolinea come le organizzazioni più mature stiano investendo in modelli di Governance avanzati e in sistemi di misurazione orientati al business, mentre KMWorld rimarca il ruolo delle Knowledge Base come fondamento per l’adozione efficace dell’AI. Il KM Institute, infine, pone l’accento sull’evoluzione del KM come disciplina abilitante per l’apprendimento organizzativo continuo.
Il contesto italiano presenta specificità culturali e organizzative, ma si inserisce chiaramente in questa traiettoria internazionale.
Per andare oltre il 2026
Il 2026 segnerà un punto di svolta per il Knowledge Management in Italia. La conoscenza non sarà più considerata un patrimonio accessorio ma un’infrastruttura critica per il funzionamento delle organizzazioni.
Le aziende che sapranno investire in Knowledge Base solide, in una Governance strutturata, in modelli di misurazione efficaci e in un’integrazione reale tra KM e formazione, saranno meglio posizionate e pronte per affrontare le sfide future.
