“Le persone sono il nostro patrimonio più importante” è una delle affermazioni più ricorrenti nella comunicazione delle aziende. Ed è difficile dargli torto. Competenze, esperienza, capacità di risolvere problemi e conoscenza del contesto sono tra gli elementi che permettono a un’organizzazione di funzionare e, soprattutto, di distinguersi.
Ma c’è una differenza importante tra avere persone competenti e avere conoscenza organizzativa.
Una persona può sapere come gestire una situazione complessa, conoscere le eccezioni a una procedura, ricordare perché una determinata scelta è stata fatta anni prima o sapere come risolvere un problema che nei documenti aziendali semplicemente non esiste.
Finché questa conoscenza rimane nella sua esperienza individuale, però, l’organizzazione può beneficiarne solo quando quella persona è presente e raggiungibile.
Il patrimonio esiste, ma non è ancora davvero condiviso. È uno dei problemi più conosciuti nel Knowledge Management: la distanza tra ciò che le persone sanno e ciò che l’organizzazione riesce a rendere accessibile, riutilizzabile e trasferibile.
La conoscenza non si accumula da sola
La conoscenza organizzativa non nasce semplicemente dal fatto che un’azienda assume persone competenti.
Per diventare patrimonio comune, l’esperienza deve essere in qualche modo condivisa, interpretata, documentata, organizzata e resa nuovamente utilizzabile. È il passaggio dalla conoscenza individuale alla conoscenza organizzativa.
Il problema è che questo passaggio ha un costo.
Scrivere una procedura richiede tempo, documentare un caso complesso richiede tempo, spiegare a un collega perché una soluzione ha funzionato richiede tempo, fermarsi dopo aver risolto un problema per lasciare una traccia utile a chi lo incontrerà di nuovo richiede tempo.
E quel tempo compete quasi sempre con qualcos’altro, come una vendita da chiudere, un progetto da consegnare, un cliente da seguire o un obiettivo da raggiungere.
Per questo il Knowledge sharing non può essere considerato soltanto una questione di buona volontà individuale.
I comportamenti di condivisione dipendono anche dal supporto organizzativo, dal contesto di lavoro e dalle modalità con cui l’organizzazione li rende possibili e desiderabili.
Il problema non è che le persone non vogliono condividere
È facile attribuire i buchi nella Knowledge Base a una scarsa cultura della condivisione. Sentiamo dire spesso: “Le persone non documentano”; “Gli esperti tengono il sapere per sé”; “Nessuno aggiorna i contenuti”.
A volte è vero. Ma fermarsi qui significa guardare soltanto metà del problema. Proviamo a cambiare prospettiva.
- Se un tecnico viene valutato sulla quantità di interventi conclusi, quanto è razionale per lui dedicare due ore alla documentazione di un problema che ha appena risolto?
- Se un commerciale ha un trimestre particolarmente impegnativo, quanto spazio troverà per trasformare le informazioni raccolte durante una trattativa in un contenuto utile per il resto dell’organizzazione?
- Se un project manager viene premiato per rispettare tempi e budget, chi gli riconosce il tempo necessario per trasformare ciò che ha imparato durante il progetto in una best practice riutilizzabile?
In tutti questi casi, il comportamento della persona può essere perfettamente coerente con gli obiettivi che l’organizzazione le ha assegnato. La contraddizione, quindi, non è necessariamente tra persone e azienda. È spesso tra ciò che l’azienda dice di considerare importante e ciò che il suo sistema organizzativo rende concretamente prioritario.
Il caso di un’azienda industriale
Immaginiamo un’azienda manifatturiera con una rete di tecnici altamente specializzati. Nei manuali sono documentati i principali interventi, ma una parte consistente del sapere necessario per risolvere i problemi più complessi non si trova nei documenti ma nelle persone.
Un tecnico senior sa riconoscere un’anomalia da un rumore particolare. Sa che una determinata procedura, pur essendo formalmente corretta, in certe condizioni porta a un risultato diverso. Sa quali controlli fare prima di sostituire un componente. Sono conoscenze preziose ma difficili da catturare.
L’azienda decide quindi di chiedere ai tecnici di documentare sistematicamente i casi più significativi ma il progetto fatica a decollare. Non perché i tecnici non credano nel valore della Knowledge Base. Al contrario, molti sono convinti che sarebbe utile. Semplicemente, quando arriva il momento di scegliere tra compilare una scheda e intervenire sul prossimo problema, vince quasi sempre la seconda opzione.
Il progetto non ha un problema di tecnologia ma ha un problema di progettazione del comportamento.
Quindi come si incentiva la condivisione?
Qui la risposta diventa meno intuitiva di quanto potrebbe sembrare. La prima tentazione è introdurre un premio: un bonus, un buono, un riconoscimento economico ma alcune ricerche su questo suggeriscono cautela.
Uno studio condotto su 754 dipendenti ha rilevato che gli incentivi estrinseci legati alla condivisione della conoscenza possono, in determinate condizioni, indebolire l’effetto della motivazione intrinseca e delle dinamiche collaborative.
Questo non significa che gli incentivi non funzionino. ma è importante comprendere che il tipo di incentivo e il contesto in cui viene introdotto contano quanto l’incentivo stesso.
Riconoscere pubblicamente il contributo di una persona, rendere visibile l’utilità di ciò che ha condiviso, coinvolgere i colleghi nella validazione dei contenuti o integrare il knowledge sharing nei meccanismi di performance può avere un significato molto diverso dal semplice “ti pago se scrivi dieci articoli”.
La differenza è sostanziale: nel secondo caso stiamo comprando un’attività; nel primo stiamo contribuendo a costruire un comportamento organizzativo virtuoso.
E se costruire la Knowledge Base diventasse un gioco?
C’è una strada interessante che alcune organizzazioni hanno iniziato a esplorare: la gamification, ossia utilizzare alcuni meccanismi tipici dei giochi, come obiettivi, feedback, riconoscimento, livelli, sfide, visibilità dei risultati, per rendere più coinvolgenti attività che altrimenti rischiano di essere percepite come un ulteriore compito amministrativo.
Uno studio pubblicato sul Journal of Knowledge Management ha analizzato un enterprise collaboration system utilizzato da una multinazionale, raccogliendo dati da 166 dipendenti. I ricercatori hanno osservato che tre caratteristiche:
- possibilità di essere ricompensati
- competizione
- visibilità dei risultati
contribuivano ad aumentare il valore percepito del sistema e, attraverso questo meccanismo, la quantità e la qualità dei contributi di conoscenza.
Il punto interessante è proprio questo: non sono i badge in sé a produrre conoscenza bensì è la capacità del sistema di rendere il contributo visibile, riconoscibile e significativo per chi lo produce.
Un caso reale: quando le domande diventano conoscenza
Un esempio recente arriva da un’azienda statunitense che opera nel settore delle soluzioni SaaS per il finanziamento e i pagamenti dei benefit.
Il problema era in parte quello che abbiamo descritto: informazioni frammentate, definizioni diverse utilizzate dai vari dipartimenti e una forte concentrazione della conoscenza nelle persone più esperte.
L’azienda ha scelto di trasformare le domande degli utenti in una fonte di nuova documentazione. Una domanda non era più soltanto una richiesta di aiuto: poteva diventare una nuova unità di conoscenza accessibile anche a chi avrebbe avuto lo stesso dubbio in futuro.
Poi è arrivata la gamification. Sono stati assegnati punti a chi poneva domande, forniva risposte, riceveva una risposta contrassegnata come corretta o contribuiva alla documentazione delle risorse. I risultati venivano resi visibili attraverso una leaderboard e il sistema prevedeva anche dei premi.
Secondo il case study, su 52 utenti coinvolti 41 contribuivano attivamente ogni mese; sono state raccolte più di 430 domande e 613 risposte, con un tasso di risposta del 75%.
Il dato più interessante, però, non è il premio finale ma il meccanismo.
La Knowledge Base non viene alimentata soltanto da qualcuno incaricato di scrivere contenuti. Le domande e le risposte generate dal lavoro quotidiano diventano esse stesse materia prima della conoscenza aziendale.
È una differenza importante perché con questa prospettiva le persone non sono più soltanto consumatori della Knowledge Base ma ne diventano co-autori.
Ma attenzione: un badge non risolve un problema organizzativo
La gamification può essere utile, ma sarebbe un errore trasformarla nella nuova ricetta universale per il knowledge sharing. Se contribuire alla Knowledge Base richiede troppo tempo, se i contenuti sono difficili da inserire, se nessuno li legge o se chi contribuisce non vede mai l’utilità del proprio lavoro, una classifica difficilmente cambierà la situazione.
La ricerca sulla gamification nel Knowledge Management sottolinea proprio questo aspetto: introdurre elementi di gioco non garantisce automaticamente un aumento della partecipazione. Il valore dipende da come gli utenti percepiscono il sistema e dalle condizioni organizzative in cui viene utilizzato.
La prima domanda, quindi, non dovrebbe essere: “Quale premio possiamo dare a chi contribuisce?”
Dovrebbe essere: “Come possiamo fare in modo che contribuire sia semplice, riconosciuto e utile anche per chi lo fa?”
È qui che entrano in gioco tecnologia, Governance e progettazione dei processi. Una persona dovrebbe poter trasformare rapidamente un’esperienza in una traccia utile. Il sistema dovrebbe aiutare a strutturarla. Qualcun altro dovrebbe poterla validare. E, soprattutto, chi ha contribuito dovrebbe poter vedere che quella conoscenza viene effettivamente utilizzata.
Una Knowledge Base che restituisce valore a chi la alimenta ha molte più possibilità di diventare parte del lavoro quotidiano.
Dalla conoscenza delle persone alla conoscenza dell’organizzazione
Questo è anche uno dei passaggi più importanti quando si parla di AI. Un sistema di intelligenza artificiale può cercare, sintetizzare, collegare e rendere accessibili grandi quantità di informazioni. Può trasformare una Knowledge Base in un’interfaccia con cui le persone dialogano invece di navigare tra cartelle e documenti ma di sicuro non può inventare l’esperienza che nessuno ha mai condiviso.
Può valorizzare una conoscenza che è stata raccolta, organizzata e resa disponibile. Non può trasformare automaticamente ogni competenza individuale in patrimonio aziendale. Per questo la qualità di una Knowledge Base non dipende soltanto dalla quantità di documenti che contiene. Dipende anche dalla capacità dell’organizzazione di far emergere il sapere che ancora non è stato formalizzato e di costruire le condizioni perché continui ad alimentarsi nel tempo.
È un lavoro che richiede persone, processi e tecnologia. E probabilmente è proprio qui che va ripensata la frase da cui è partito questo articolo: le persone sono il patrimonio di un’azienda.
Ma se ciò che sanno rimane soltanto nella loro testa, quanto di quel patrimonio appartiene davvero all’organizzazione?
Per continuare il percorso con Aryanna
Se il tema è come trasformare la conoscenza individuale in un patrimonio utilizzabile da tutta l’organizzazione, può essere utile approfondire anche Perché l’AI da sola non basta a costruire una Knowledge Base, dove abbiamo affrontato il rapporto tra conoscenza tacita, contenuti aziendali e intelligenza artificiale.
Per capire invece come progettare concretamente una Knowledge Base che coinvolga le persone che detengono il sapere tacito, puoi approfondire il percorso Aryanna dedicato alla Knowledge Base aziendale.
