Le persone più competenti diventano spesso il punto di riferimento per i casi più complessi. Proprio per questo, però, il tempo che possono dedicare al trasferimento della propria esperienza tende a ridursi.
In quasi tutte le organizzazioni c’è una persona a cui, prima o poi, qualcuno si rivolge: è quella che conosce bene un processo che gli altri hanno incontrato solo poche volte, che sa come affrontare una situazione non prevista da una procedura, che ricorda perché una determinata scelta è stata fatta o che, davanti a un caso complicato, riesce a capire rapidamente quale strada seguire.
Le domande possono arrivare da colleghi più giovani, da persone appena entrate in azienda, da altri team o da chi si trova davanti a una situazione che non aveva mai gestito prima: Come affrontiamo questo caso? Abbiamo già fatto qualcosa di simile? Cosa avevamo deciso l’ultima volta?
Rivolgersi a quella persona è spesso la soluzione più efficace, perché la sua esperienza permette di andare oltre l’informazione disponibile nei documenti e di interpretarla alla luce del contesto.
La ricerca sul cosiddetto expertise seeking mostra proprio questo: quando devono risolvere un problema, le persone ricorrono molto frequentemente ad altre persone come fonte di informazione, in particolare ai colleghi con cui lavorano più da vicino. Una revisione di 72 studi condotta da Morten Hertzum evidenzia come, soprattutto nei compiti complessi, le persone possano essere fonti di informazione tanto importanti quanto, e in alcuni casi più importanti, dei documenti. Tra le ragioni c’è anche la possibilità di adattare la conoscenza al problema concreto, chiarire ciò che non è scritto e costruire la risposta attraverso la conversazione. Ed è proprio qui che emerge il paradosso.
Più l’esperienza diventa preziosa, più il tempo si riempie
Una persona diventa un punto di riferimento perché la sua esperienza serve. È una conseguenza positiva della competenza, non un problema da correggere. Il punto è che questa stessa dinamica può creare una dipendenza crescente.
Se una persona è particolarmente brava a risolvere determinati problemi, è naturale che quei problemi arrivino a lei. Se conosce bene un cliente, un impianto, un processo o una particolare casistica, è probabile che venga coinvolta quando quella conoscenza serve. E quando l’organizzazione cresce, aumentano anche le situazioni in cui quella competenza viene richiesta. Il suo tempo viene quindi assorbito dalle attività operative nelle quali la sua esperienza produce valore immediato.
Il trasferimento di quella stessa esperienza, invece, produce un valore più difficile da misurare nell’immediato: richiede tempo per spiegare, ricostruire un caso, rispondere alle domande, affiancare una persona, mettere ordine nelle informazioni o trasformare un’esperienza particolare in qualcosa che possa essere utilizzato anche da altri.
Quando arriva un’urgenza, è facile che sia proprio questa attività a essere rimandata. Ma non perché qualcuno non voglia condividere ciò che sa, ma perché l’organizzazione continua ad avere bisogno di quella persona per fare, mentre avrebbe bisogno di dedicarle tempo anche per far crescere la capacità degli altri di fare.
Il costo nascosto della conoscenza concentrata
Immaginiamo, ad esempio, una società che gestisce servizi tecnici per clienti industriali e costruiamo uno scenario a partire da dinamiche organizzative plausibili.
Da diversi anni una delle tecniche senior, Laura, segue i casi più complessi; lei conosce bene gli impianti, ha accumulato esperienza su situazioni molto diverse e, soprattutto, sa riconoscere rapidamente quando un problema apparentemente nuovo assomiglia a qualcosa che l’azienda ha già affrontato.
I colleghi la coinvolgono spesso. A volte basta una telefonata di cinque minuti per evitare ore di tentativi. L’organizzazione trae quindi un vantaggio enorme dalla sua esperienza.
Il problema emerge con la crescita dell’azienda: arrivano nuove persone, aumentano i clienti e cresce il numero di casi che richiedono competenze specialistiche. Laura continua a rispondere alle richieste, ma il tempo per affiancare i colleghi diminuisce. Alcune spiegazioni vengono date al telefono, altre durante una riunione, altre ancora in una chat. Il problema non è che Laura non condivida la propria conoscenza. Al contrario, la condivide continuamente.
Il problema è che una parte di quella conoscenza viene trasferita solo nel momento in cui serve, alla persona che in quel momento ne ha bisogno.
La stessa spiegazione potrebbe essere utile domani a qualcun altro, ma potrebbe non essere più facilmente recuperabile. Il caso è stato risolto, la telefonata è finita e il lavoro continua. Nel frattempo, la stessa domanda può tornare.
Non tutta la conoscenza può diventare una procedura
È importante non cadere nell’errore opposto che porta talvolta a pensare che la soluzione sia semplicemente documentare tutto. Una parte dell’esperienza professionale è infatti difficile da formalizzare completamente. La letteratura sulla Knowledge tacita descrive proprio questa dimensione della conoscenza: competenze, intuizioni e capacità maturate attraverso l’esperienza che sono contestuali e non sempre facilmente traducibili in istruzioni esplicite.
Chi ha esperienza non applica necessariamente una sequenza rigida di istruzioni ma spesso riconosce segnali, confronta situazioni, valuta eccezioni e prende decisioni sulla base di una combinazione di conoscenze che si sono costruite nel tempo.
Per questo una buona strategia di Knowledge Management non dovrebbe cercare di trasformare ogni forma di esperienza in un manuale. Dovrebbe piuttosto chiedersi quale parte di quella esperienza può diventare patrimonio accessibile anche agli altri e con quali modalità.
Una soluzione può essere una procedura, quando il processo è abbastanza stabile. In altri casi può essere un esempio commentato, una raccolta di casi risolti, una spiegazione registrata, una FAQ nata dalle domande ricorrenti o una base di conoscenza che permetta di collegare informazioni diverse.
L’obiettivo non è eliminare il confronto con l’esperto ma fare in modo che avvenga quando serve davvero la sua esperienza, e non semplicemente perché nessun altro ha accesso a ciò che già è stato spiegato molte volte.
Dal trasferimento occasionale alla conoscenza riutilizzabile
Questa distinzione cambia anche il modo in cui si guarda al lavoro delle persone più esperte.
Se ogni volta che Laura risponde a una domanda quella risposta rimane soltanto nella conversazione tra lei e il collega, l’organizzazione ha risolto un problema specifico. Se invece riesce, quando opportuno, a trasformare quella risposta in una risorsa che potrà essere recuperata e utilizzata anche in futuro, ha iniziato a costruire conoscenza organizzativa.
Il passaggio non è automatico e non dovrebbe nemmeno diventare un nuovo compito amministrativo da aggiungere alla giornata degli esperti. Richiede piuttosto processi e strumenti capaci di intercettare ciò che viene già prodotto nel lavoro quotidiano: le domande ricorrenti, i casi particolari, le soluzioni adottate, le spiegazioni che vengono ripetute, le decisioni prese e le motivazioni che le hanno determinate.
È qui che anche le tecnologie di AI possono aprire una possibilità interessante. Un sistema basato sull’AI può aiutare a rendere interrogabile e riutilizzabile una parte della conoscenza che altrimenti rimarrebbe dispersa tra documenti, conversazioni, materiali formativi e contributi delle persone. Può aiutare a collegare una domanda a informazioni già disponibili, proporre contenuti pertinenti, recuperare casi simili o accompagnare una persona nell’apprendimento di un processo.
Ma il valore non sta nel trasformare automaticamente l’esperto in un chatbot. Sta nel creare un ponte tra l’esperienza che l’organizzazione possiede e le persone che ne hanno bisogno.
L’esperienza resta fondamentale, soprattutto quando il problema è nuovo, ambiguo o richiede una valutazione che non può essere ricondotta a una risposta standard. La tecnologia può però ridurre la quantità di richieste che arrivano all’esperto semplicemente perché nessun altro riesce a recuperare ciò che già sa.
Quando l’esperto può smettere di essere l’unico punto di accesso
Una delle conseguenze più interessanti di questo approccio riguarda proprio le persone più competenti. Se la conoscenza rimane concentrata in poche figure, la crescita dell’organizzazione può aumentare la pressione su di loro: più persone da supportare, più casi da gestire, più richieste, più bisogno della loro esperienza.
Se invece una parte di quella conoscenza diventa progressivamente accessibile anche agli altri, l’esperto non perde valore. Al contrario, può concentrare il proprio tempo sulle situazioni in cui la sua esperienza è realmente necessaria, mentre ciò che può essere condiviso continua a lavorare anche in sua assenza.
L’obiettivo non è fare in modo che le persone abbiano meno bisogno degli esperti. È fare in modo che possano arrivare dagli esperti con domande migliori, dopo aver già trovato ciò che è possibile recuperare autonomamente. In questo senso, il valore dell’esperienza cresce quando smette di essere soltanto una competenza individuale e comincia a diventare una risorsa per l’intera organizzazione.